Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek religijnych?

Tak. Chociaż przekonań religijnych nie da się zmienić dzięki negocjacjom, to jednak podejmowane przez ludzi działania, nawet te bazujące na przekonaniach, mogą być przedmiotem wpływu. Tak było w przypadku porwania samolotu Kuwejckich Linii Lotniczych. Podstawowa reguła, warta powtarzania, brzmi: „Negocjacje nie wymagają kompromisu dotyczącego zasad”. Sukces osiąga się częściej dzięki znalezieniu rozwiązania, które zgodne jest z zasadami ważnymi dla każdej ze stron.

Wiele sytuacji to tylko pozornie są konflikty „religijne”. Konflikt między protestantami a katolikami w Irlandii Północnej, podobnie jak konflikt między chrześcijanami a muzułmanami w Libanie, nie są w rzeczywistości konfliktami wokół religii. W obu przypadkach religia jest wygodnym narzędziem odróżnienia jednej grupy od drugiej. Rozłam ten jest wzmacniany, gdyż stosuje się go do określania, gdzie żyje każda z grup, gdzie pracuje, jakich ma przyjaciół i na kogo głosuje. Negocjacje między takimi grupami są bardzo pożądane, ponieważ wzrasta szansa, że będą one w stanie osiągnąć pragmatyczne, służące wspólnym interesom rozwiązanie.

Kiedy warto nie negocjować? Odpowiedź na pytania, czy warto negocjować i ile wysiłku włożyć w negocjacje, zależy od tego, na ile satysfakcjonuje cię BATNA i na ile prawdopodobne jest, że negocjacje mogą zakończyć się lepszymi od niej rezultatami. Jeżeli twoja BATNA jest niezła, a negocjacje nie wyglądają obiecująco, nie ma sensu inwestować wiele czasu w rozmowy. Kiedy jednak twoja BATNA jest fatalna, powinieneś zainwes- tować trochę więcej czasu, aby sprawdzić, czy nie dałoby się wypracować czegoś bardziej satysfakcjonującego, nawet jeżeli negocjacje nie wyglądają obiecująco.

Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek religijnych? – kontynuacja

Dokonanie takiej analizy wymaga starannego przemyślenia swojej BATNA i BATNA drugiej strony. Nie powinieneś popełniać takiego błędu, jaki popełnił bank negocjujący z bankrutującą firmą sektora energetycznego. Bank miał prawo przejąć firmę, ale sędzia prowadzący sprawę zadecydował, że strony powinny zawrzeć ugodę. Bank zaproponował przejęcie 51% akcji i redukcję stopy oprocentowania kredytu, ale ekipa kierownicza (jednocześnie właściciele firmy) twardo powiedziała: „Nie”. Bank stracił kilka miesięcy, próbując zainteresować firmę negocjacjami. Firma – co zrozumiałe – odmawiała. BATNA właścicieli była prosta – oczekiwanie na podwyżkę cen ropy, aby móc spłacić kredyt i zachować pełną kontrolę nad firmą. Bank poniósł porażkę, bo nie dokonał analizy BATNA żadnej ze stron. Bank powinien był rozpocząć negocjacje z sędzią, tłumacząc, dlaczego takiej sytuacji nie można nazwać uczciwą i dlaczego decyzja sędziego może podlegać apelacji. Bank uznał jednak, że negocjacje z firmą to jedyna możliwość.

Rządy często popełniają błąd sądząc, że ich BATNA jest znacznie lepsza niż w rzeczywistości. Na przykład, zakładają, że jeżeli nie pomogą środki „polityczne” i „ekonomiczne” zawsze istnieje „opcja militarna”. To nieprawda (Przykładem może być większość porwań, w których opcja militarna nie może gwarantować życia zakładników. Rajdy podobne do izraelskiej akcji w En- tebbe w Ugandzie – portu lotniczego zaprojektowanego i wybudowanego przez Izraelczyków – są czymś wyjątkowym i stają się coraz trudniejsze, w miarę jak terroryści adaptują się do nowych taktyk.) Odpowiedź na pytanie, czy możemy zastosować jednostronne dzia- łanie, zależy od sytuacji. Czy uda się osiągnąć cel, polegając wyłącznie na własnym działaniu? Czy też ktoś z drugiej strony musi podjąć jakąś decyzję? Jeżeli taka decyzja jest niezbędna, to na czyją decyzję chcemy wpłynąć? Jakiej decyzji oczekujemy? I wreszcie, jeżeli nie będzie innego wyjścia, to czy akcją militarną możemy wpłynąć na tę decyzję? Nie zakładaj, że masz BATNA lepszą niż negocjacje ani że tak nie jest. Przemyśl to. Dopiero później podejmij decyzję, czy negocjacje mają sens.

Dostosowanie negocjacji do różnic w osobowościach, płci, kulturze itp.

W niektórych sprawach ludzie wszędzie są podobni. Chcemy być kochani, zależy nam na szacunku innych i nie lubimy czuć się wykorzystywani. W innych kwestiach ludzie nawet podobnie wychowani są różni. Jedni są otwarci, inni nieśmiali, niektórzy obraźliwi i spierający się o drobiazgi, jeszcze inni są chłodni albo pogodni, albo mniej bezpośredni. Niektórzy rozkoszują się konfliktem, drudzy zrobią nieomal wszystko, aby go uniknąć. Jako negocjatorzy ludzie mają różne interesy i style komunikowania się. W różny sposób podejmują decyzje i różne rzeczy mogą być dla nich przekonujące. Jak godzić podobieństwa i różnice, negocjując z różnymi ludźmi? Oto kilka wskazówek.

Wejdź w ich skórę. W każdych negocjacjach bardzo pożądane jest wyczulenie na wartości, percepcję, troski, normy zachowania i nastrój tych, z którymi negocjujesz. Odpowiednio do tego należy dostosować swoje zachowanie. Jeżeli z kimś negocjujesz, to właśnie na tę osobę chcesz wpłynąć. Im lepiej uda ci się wejść w jej sposób myślenia, tym większe prawdopodobieństwo, że wypracujesz porozumienie. Niektóre z często spotykanych różnic, mogących wpłynąć na przebieg negocjacji to:

– tempo posuwania się naprzód: szybko czy wolno?

– etykieta: ważna czy nie?

– fizyczna bliskość w czasie rozmów: blisko czy daleko?

– porozumienia ustne czy umowy na piśmie: które są bardziej obowiązujące i ogólniejsze?

– otwartość komunikowania się: bezpośrednia czy pośrednia?

– czas, o którym się myśli: krótki czy długi?

– rodzaj stosunków wzajemnych: tylko business czy wszystko?

– gdzie prowadzi się interesy: sektor prywatny czy publiczny?

– kto negocjuje: równi pozycją czy najbardziej kompetentni w danej sprawie?

– sztywność zobowiązań: twarde jak kamień czy elastyczne?

Dostosuj nasze ogólne wskazówki do konkretnej sytuacji. Nasza książka zawiera ogólne wskazówki. Nie będą pasowały w każdym szczególe do każdej sytuacji dla każdego negocjatora. Generalne zasady możliwe są wszędzie do stosowania. Jeżeli nie ma wystarczającego powodu, aby zrobić inaczej, radzimy ci uwzględnić je w twoim specyficznym podejściu do każdych negocjacji. Najlepszy sposób wprowadzenia w życie naszych rad zależał będzie od konkretnych warunków. Wybierając podejście odpowiednie do sytuacji, zastanów się, gdzie jesteś, z kim masz do czynienia, jakie są zwyczaje w branży, jakie są twoje doświadczenia z negocjatorem, z którym rozmawiasz itd.

Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wyznawanych wartości, ale unikaj stereotypowego myślenia o ludziach. Dla różnych grup i miejsc charakterystyczne są różne zwyczaje i wartości. Poznaj i doceniaj je, ale bądź ostrożny w formułowaniu założeń o poszczególnych ludziach.

Dostosowanie negocjacji do różnic w osobowościach, płci, kulturze itp. cz. II

Postawy, interesy i inne cechy jednostki są często różne od tych, jakie charakteryzują grupę, do której ona należy. Na przykład, przeciętny Japończyk ma tendencję do bardziej pośrednich metod komunikowania się i negocjacji, ale poszczególni Japończycy to cała gama stylów negocjacji. Jeden z najważniejszych ministrów w japońskim rządzie słynie ze swojego zuchwałego „amerykańskiego” stylu negocjacji, który zresztą nie jest wcale typowy dla wielu Amerykanów. Z niektórych badań wynika, że kobiety w porównaniu z mężczyznami zbierają informacje w sposób bardziej otwarty i mniej ustrukturalizowany, przywiązują większe znaczenie do stosunków wzajemnych oraz działają zgodnie z wartościami odwołującymi się w większym stopniu do opieki i odpowiedzialności wobec innych niż do przepisów prawa i praw jednostki. Te same badania wskazują jednak, że wśród obu płci jest wielu ludzi zachowujących się inaczej niż sugerowałby taki wzorzec.

Przypisywanie komuś cech na podstawie charakterystycznych cech grupy, z której się wywodzi, jest zarówno obraźliwe, jak i niebezpieczne. Odmawiamy w ten sposób indywidualności danej osobie. W odniesieniu do siebie nie zakładamy, że zwyczaje i wartości dyktowane są przez grupę, w której przyszło nam żyć. Traktowanie w odmienny sposób innych jest poniżaniem ich. Każdy z nas podlega niezliczonym wpływom swojego otoczenia i wychowania, swojej kultury i grupy, ale nie da się na tej podstawie przewidzieć indywidualnego zachowania.

Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie. Niezależnie od tego, co założyłeś na temat innych – to, że są tacy jak ty, czy też że zupełnie inni – sprawdzaj. Bądź gotów zaakceptować, że oni są zupełnie inni niż oczekiwałeś. Odmienności między różnymi kulturami umożliwiają sformułowanie wskazówek dotyczących tego, jakich różnic możesz oczekiwać, ale pamiętaj, że każdy z nas ma szczególne interesy i cechy, które nie pasują do żadnego standardowego typu.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>